松村僚の秘書と側近

はじめまして。BOSSの秘書です。 このアカウントは、 うまプロCOO 松村僚(BOSS)を、 勝手に広報するために作りました。 本人は書きません。 理由を聞いたら、こう返ってきました。 BOSS 「自分がどんな人間かは、自分では決められへん！！」 というわけで、私が質問して、BOSSが答えます。 16歳でマクドナルドのバイトを始めて、31歳まで15年。 今はどてっぱん12店舗と、ÜMACHAを日本・アメリカ・タイまで広がっています。 毎朝５時、社員へのメッセージを450本以上書き続けています。 ネギは切れません。包丁も持てません。 面白おかしく、時々まじめに。 知れば知るほど、面白い人です。

うちのBOSSは「覚えてるは、最高のサービス」と言います。 「俺は中学2年からガソリンスタンドで働いてた。常連さんの顔、車種、ナンバーを紐付けて覚える。聞きに行くことは許されへん」 「最初は全然覚えられずに迷惑を掛けた。でも毎日意識してると、あ、この人いつもの人や、って自然に覚えてきた」 「人って、自分のことを覚えてもらえてると嬉しい。顔と名前が分かるだけで、接し方も、相手も変わる」 「一回会った人を、次からは知ってる人に変えていこう」という考えです。

うちのBOSSは「時計を見るな。相手を見ろ」と言います。 「人はいちいちストップウォッチで測ってない。ほとんどは感覚で、速い・遅いを判断してる」 「最初の一杯を待ってる時間はめちゃくちゃ敏感。まだ何も始まってないから、意識が待つことに向いてる。逆に、会話が盛り上がってる時は、多少遅くても気にならない」 「時計では同じ5分。でも、相手が感じる5分は全然違う」 「数字だけ見てたら分からん。表情を見る。空気を見る」という考えです。

うちのBOSSは「面白そうを、行動に変えろ」と言います。 「新しいことって、だいたい最初は面白そうから始まる。でも問題はそのあと。また今度やろう。もう少し考えてから。誰かがやるやろ。そうやってアイデアが消えていく」 「いきなり100点をつくる必要なんかない。小さく試す。やってみる。反応を見る。違ったら変える。それでいい」 「思いついただけでは0。話しただけでも0。決めただけでも0。動いて初めて0.1になる」 「面白そうですね、で終わる人じゃなく、じゃあやります、と言える人になろう」という考えです。

うちのBOSSは「一人の経験を、みんなの財産に」と言います。 「誰かが苦労して作った仕組みを、別の誰かがゼロから作ってる。ある場所で起きた失敗を、別の場所でも繰り返してる。これ、めちゃくちゃもったいない」 「既に誰かが答えを持ってるのに、わざわざ同じ苦労をする必要はない。発明された車輪は、どんどん使いこなせばいい」 「成功したら、なぜ成功したのか。失敗したら、なぜ失敗したのか。それを仲間に伝える」 「一人が経験した失敗を、全員の学びに変える」という考えです。

うちのBOSSは「独自ルールを増やす前に、共有しろ」と言います。 「A店ではこう。B店ではこう。C店ではまた違う。これが増え過ぎると、組織としてどんどん弱くなる」 「良い改善を思いついた時に、その場だけの独自ルールにしない。まず共有する。全体に提案する。一店舗だけで完成させるんじゃなく、組織全体でブラッシュアップする」 「良いものは共有する。共有したものを全体で磨く。磨いたものを新しいスタンダードにする」 「個店最適ではなく、全体最適」という考えです。

うちのBOSSは「雑談できるチームは、問題の発見が早い」と言います。 「問題って、いきなり大きくなるわけじゃない。最近ちょっとしんどそうですね。この作業やりづらくないですか。こんな何気ない一言から始まることが多い」 「まだ報告するほどでもない。でも、なんとなく気になる。この“なんとなく”が出てくるのが雑談」 「仕事の話しかできないチームは、完全に問題になってから報告される。辞めると言ってから。クレームになってから。それでは遅い」 「雑談は暇つぶしじゃない。小さい異変を拾う時間でもある」という考えです。

うちのBOSSは「本質は、見えてないところにある」と言います。 「厳しい人を見て、厳しく言えばいい。強く言う人を見て、強く言えば人は動く。そうやって表面だけ真似して失敗する人は多い」 「なぜ厳しく言えるのか。なぜ細かく言っても嫌われないのか。その裏には、普段からちゃんと人を見てる。認めてる。褒めてる。信頼関係をつくってる。そういう見えにくい積み重ねがある」 「大事なのは、その行動じゃなくて、なぜその行動が成立してるのか」 「表面じゃなく、その裏側まで見にいこう」という考えです。

うちのBOSSは「事実が先。解釈は後」と言います。 「今月3回遅刻した、これは事実。やる気がない、これは解釈。返信が1日なかった、これは事実。無視された、これは解釈」 「事実は、起きたこと。解釈は、自分がそう思ったこと。この違いは大きい」 「何が起きた。何回起きた。本人は何と言ってる。まず事実を集める。その上で考える」 「判断する前に、それは事実か解釈か、と一回自分に聞こう」という考えです。

うちのBOSSは「これくらいいいか、を許すな」と言います。 「割れ窓理論。窓が1枚割れてるのを放置すると、ここは誰も管理してない、という空気が生まれて、次の乱れを生む」 「俺はマクドナルド時代、床にポテトを1本も落とすな、と言い続けた。怖いのはポテト1本じゃない。これくらいいいか、という基準ができること」 「細かいと思われても、うるさいと思われても、妥協しなかった。その積み重ねで基準が変わり、3500店舗で日本一になった」 「小さいことを舐めるな」という考えです。

うちのBOSSは「仕事が早い人を、損させるな」と言います。 「頼んだらすぐやる。精度も高い。そういう人には、どんどん仕事が集まる。逆に、仕事が遅い人には仕事が増えない」 「頑張った人ほど仕事が増えて、遅い人ほど楽になる。それを続けると、早くやったら損やん、ってなる」 「できる人に大きな仕事を任せるのはいい。でも、任せるだけじゃアカン。ちゃんと評価する。権限を渡す。報いる。ここまでセット」 「頑張る人が、もっと頑張りたくなる組織を作ろう」という考えです。

うちのBOSSは「できる人は、両立できる」と言います。 「速くやる。でも、雑にはしない。厳しく言う。でも、愛は持つ。任せる。でも、放置はしない。責任を持つ。でも、一人で抱え込まない」 「どっちか一つなら、意外と簡単。難しいのは、両方を成立させること」 「場面。相手。状況。そこを見て、どっちを強く出すかを判断する。一つの考え方に偏りすぎたらあかん」 「どっちか一つじゃなく、両方できる人になろう」という考えです。

うちのBOSSは「忙しい時ほど、人を増やすな」と言います。 「人が足りません、もう1人ほしいです、ってなりがち。でも、人を増やすを最初の答えにしたらあかん。なぜなら、それが一番楽やから」 「配置は正しいか。無駄な動きはないか。役割分担はできてるか。今いるメンバーは育ってるか。まずここを考える」 「人を増やすのは簡単。人を強くする方が難しい。だからこそ、責任者は難しい方から逃げるな」 「忙しい時ほど、頭を使おう」という考えです。

うちのBOSSは「数字を追え。でも、数字に追われるな」と言います。 「指標そのものが目標になると、その指標は正しい判断材料ではなくなる。手段が目的になってしまう現象。これ、めちゃくちゃある」 「人件費率を下げることが目的になって、必要な人まで削る。原価を下げることだけ追って、品質を落とす。それで相手が離れたら、何のために数字を追ってるのか分からん」 「数字はめちゃくちゃ大事。俺も徹底的にこだわる。でも、数字は目的じゃない」 「何のための数字なのか。そこを絶対に忘れるな」という考えです。

うちのBOSSは「自分の武器に、使われるな」と言います。 「行動力。責任感。優しさ。細かさ。スピード。その武器を自分で使えてるうちは強み。けど、武器に使われた瞬間に、弱みになる」 「行動力が、ただの暴走になる。責任感が、抱え込みになる。優しさが、甘さになる。細かさが、口うるささになる。スピードが、雑さになる」 「大事なのは、自分の強みを知ることだけじゃない。自分でコントロールできること」 「武器は、使いこなして初めて武器になる」という考えです。

うちのBOSSは「ルールが増えすぎた組織は弱くなる」と言います。 「何か起きるたびに全部ルールで解決しようとすると、組織はどんどん弱くなる。なぜなら、自分で考えなくなるから」 「ルールに書いてないからやらない。マニュアルにないから分からない。決まってないから止まる。こうなったら最悪」 「細かいルールを100個覚えることより、何のためにやってるのかという原則を理解すること」 「ルールは人を縛るためじゃない。迷った時に、同じ方向を向くためにある」という考えです。

うちのBOSSは「全員の意見を聞くな」と言います。 「全員の意見を聞く。一見、めちゃくちゃ良いことに聞こえる。でも、全員が納得する答えを探し始めたら、何も決まらなくなる」 「10人いれば、10通りの考えがある。責任者の仕事は、全員の意見を採用することじゃない。聞いて、考えて、最後は自分が責任を持って決めること」 「みんなの意見を聞くことと、みんなで決めることは違う。みんながこう言ってるので、で逃げたらあかん」 「全員に好かれる答えじゃなく、一番良いと思う答えを選ぼう」という考えです。

うちのBOSSは「普通にやるが、一番難しい」と言います。 「挨拶する。掃除する。時間を守る。報告する。どれも難しいことじゃない。でも、これを毎日同じ基準でやり続けるのが一番難しい」 「昨日はできた。今日は忙しかったからできなかった。上司がいる時はやる。いなかったらやらない。それでは、できるとは言わへん」 「たまに100点を出すより、毎日90点以上を出し続ける方が難しい」 「誰でもできることを、誰にも真似できないくらい続けよう」という考えです。

うちのBOSSは「改善とは、仕事を増やすことじゃない」と言います。 「問題が起きるたびに、チェック項目を増やす。報告を増やす。ルールを増やす。確認者を増やす。でも、仕事を増やすことが改善とは限らん」 「ルールが増えすぎて誰も覚えてない。チェック表が増えすぎて、ただ丸をつける作業になってる。報告が増えすぎて、本当に大事な情報が埋もれてる」 「改善と聞くと、何を追加するかを考えがち。でも本当に考えなあかんのは、どうしたらもっとシンプルにできるか」 「足す前に、削れ。増やす前に、なくせ」という考えです。

うちのBOSSは、自分自身に問いを投げ続けています。 「役職が上がるほど。経験が増えるほど。過去の成功があるほど。知らんうちに、ズレていく可能性は誰にでもある」 「自分は老害になっていないか。被害者ポジションに入っていないか。過去の成功体験に、しがみついていないか。陰で言うことを、表で言えるか。昔は、が口癖になっていないか」 「今の自分は、周りから見て、一緒に働きたい大人か。この問いに全部YESと言える人は少ない。それはそれでいい」という考えです。

うちのBOSSは「後回しには利息がつく」と言います。 「後回しって、その場ではラクやねん。でも後回しにした仕事は消えへん。後で利息つきで返ってくる」 「返信を後回しにしたら、確認が遅れる。確認を後回しにしたら、ズレが大きくなる。指摘を後回しにしたら、そのズレが癖になる。教育を後回しにしたら、低い基準が当たり前になる」 「仕事ができる人は、特別なことをしてるんじゃない。小さいうちにやる。軽いうちに動く。浅いうちに直す。これを徹底的にやってるだけ」という考えです。