伊奈悟@株式会社サーストフォーナレッジ

年功序列が残る古い体質の大企業で「省エネで生き残るコツ」を覚えた社員に対し、指導や注意を諦め放置すると、皺寄せは優秀な層に集中します。そして、この構造を放置すれば優秀層から流出し、残った省エネ層の中で「まだマシな人」が評価されるという、組織の地盤沈下が止まらなくなります。 こういった企業は、過去の遺産で一見回っているように見えても、実態は一部の犠牲で支える「ギリギリのジェンガ」です。支え続けていたキーマンという「一本」が抜けた瞬間、組織は一気に崩壊します。 人事に責任を押し付けるのではなく、経営主導で「現場で形骸化させない評価制度」を再設計し、正しく運用しきる環境づくりが必要です。

新人時代、早く役に立ちたくて空回りし、先輩から冷たくあしらわれた経験のある人は少なからずいると思います。 先日ある現場で、やる気に満ちあふれる後輩と、厳しくも指示が的確な先輩を見かけました。先輩は「真面目だがやる気が空回りする」と後輩を冷静に評価しつつ、突き放さずに必要な指示とアドバイスを出し続けていました。 忙しい現場では「温かい目で見守る」余裕なんてありません。ただ見捨てずに最低限の指示とアドバイスを出し続ければ、本人が試行錯誤する中で「やる気のいい塩梅」を掴んでいくのかもしれません。 過剰な優しさではなく、突き放さないドライで確実なフォローこそが、現場のリアリティある育成なのだと2人を見ていて感じました。

閑散期をどう過ごすかで、会社と個人のしなやかさが決まります。 大切なのは、動物の冬眠のように「静かに体力を温存し、力を蓄える期間」として捉えること。会社がフレックスや中抜けなどの制度で無理なく過ごせる環境を整え、社員はその余白でマニュアル整理や学びなど「次の季節へ向けた静かな仕込み」を進めるのが理想の形です。 過剰な成果を追わせるのではなく、こうした地道な整えや自己研鑽を承認する文化があれば、閑散期は単なる「時間の消化」から「内なる力を充填する時間」へと変わります。 静かにコンディションを整え、英気を養う。 閑散期を会社にとっても社員にとっても、豊かな充電期間にしたいですね。

自分より立場が下だと感じた相手や、直接の顧客ではない他者への態度は、その人の誠実さを映し出します。 先日、近隣店舗で提出物を投げてよこすような不躾な振る舞いをした人気店の事業者の話が広まり、その地域での評判を大きく落とした事例を聞きました。「お客様」の立場になった途端に配慮を欠く姿勢は、敬意の欠如を物語っています。 これは採用や人事評価でも同じです。面接時の印象が良くても、受付や他社員への態度に本質が現れます。また社外での一挙一動も、巡り巡って企業ブランドに直結します。 誰に対しても一貫して誠実でいられるか。組織の信頼を守るための重要な評価基準です。

最近の調査で、経営層の約3割が「AI推進の課題はない」と回答。しかし現場では、経営陣による「ツールだけ配って活用法は丸投げ」な姿勢への困惑や、「十分取り組んだ」と満足する上層部と「遅れすぎ、もっと推進してほしい」と不満を持つデジタルネイティブ世代の意識差が浮き彫りになっています。 人事に求められるのは、現場への丸投げを防ぐ「試行錯誤できる余白づくり」と、ギャップを埋める「AI活用を評価する仕組みの再設計」です。 テクノロジーを入れる時こそ、世代ごとの視点や環境に寄り添う人事の伴走が不可欠です。

フキハラ（不機嫌ハラスメント）の防止が叫ばれる一方、これを人事が明確に定義・線引きするのは至難の業です。感情の起伏まで一律に取り締まれば、職場に過度な緊張と息苦しさを生んでしまいます。 だからこそ重要なのは、感情そのものを判定するのではなく、「業務上の支障」や「客観的な行動」を基準とすることです。周囲を威圧する継続的な行動と、一時的な感情の不調を客観的に見極めた上で、問題があれば正し、余裕がない時はお互いにフォローし合える対話の風土を作ること。線引きの難しさに向き合い、いかに実効性のある運用を模索するかが大切なキーになります。

今年7月に発表された厚生労働省の調査で、男性育休取得率が「50.9%」と初の5割を超えたことが話題になりました。 さらにこの10月からは、取得状況の公表義務が「従業員300人超」の企業へと拡大。数値の公表が進むことで、業界全体で「休みやすく復帰しやすい職場づくり」がより一層加速しそうです。 単なる制度の充実にとどまらず、家族との時間を大切にしながらキャリアも諦めない風土が当たり前になりつつあります。 誰もが自分らしく働き続けられる環境づくりへ、こうした前向きな変化を社会全体で応援していきたいですね。

日本で今月スタートした「就活セクハラ防止の義務化」。実は中国では少子化対策と女性の労働参画を推進するため、数年前に「婦女権益保障法」が改定され、結婚・出産の質問禁止など日本より先んじて対策が進んでいました。 かつて横行していた「圧迫面接」やプライベートに関する質問など、当時は当たり前だった手法も、今や法規制やコンプラの波により、面接官研修で「即アウトのNG例」として扱われる時代になっています。 背景に人権ガバナンスや少子化問題がある中、アジア全体で「立場差を利用したハラスメント」は企業にとって致命的なリスクへ。 採用面接の常識は完全に入替わっています。

とあるサービス業チェーンがサイバー攻撃を受け、現場のスタッフがトラブル対応に激務を極める中、トップから発せられたのは「これをチャンスだと思って乗り切れ」という言葉でした。 具体的支援を伴わない精神論は現場の不信感や反発を招き、従業員エンゲージメントを低下させるだけ。有事において経営陣に求められるのはスローガンではなく、現場の負荷を減らすリソースの投入と明確な指針です。 人事はトップの発言をコントロールすることは困難ですが、経営の意図を「それらしく」意訳し、現実的な現場支援へと落とし込む架け橋となれます。危機的状況だからこそ、人事の「組織を守る介在価値」が発揮されます。